Was hat Strategie mit Führung und Kultur zu tun?

Viele halten diese Frage schon für ziemlich abgehoben, was schlicht daran liegt, dass um diese drei Begriffe eine Menge Nebel liegt und sie zum Teil ganz bewusst auch eingesetzt werden, um Dinge zu vernebeln. Ich möchte sie jedoch auf eine sehr konkrete Art und Weise nutzen. Beginnen wir bei Strategie, besser bei der Neurostrategie®. Diese basiert auf der einfachen Grunderkenntnis der Neurowissenschaften der letzten beiden Jahrzehnte, dass Entscheidungen immer emotional und größtenteils unbewusst sind. In Bezug auf den Kunden ist das auch mittlerweile allen klar. Das nennt sich dann Neuromarketing. In Bezug auf die Strategie ist das oft noch nicht klar. Die Grundlagen dazu finden sich in „Die Grundlagen der Neurostrategie“ oder im Buch „Die Kunst, seine Kunden zu lieben“.

Die Konsequenzen daraus sind, platt gesagt, dass bei Unternehmern, die von der Angst regiert werden (z.B. weil sie kurz vor der Pleite stehen) oder die vorrangig nach einem Wettbewerber schielen und über diesen wütend sind, 70 bis 99 Prozent aller strategisch relevanten Handlungen falsch sind. Und selbst bei Unternehmern, die von ihrer Sache begeistert sind, sind 70 bis 99 Prozent der Handlungen nur zufällig richtig.

Das verdeutlicht das folgende Beispiel: Ein Unternehmer, der sich im Premium-Segment positionieren wollte, sprach mit einem ersten Interessenten. Der war auch wirklich neugierig, fragte aber am Schluss, ob der Unternehmer noch etwas am Preis machen könnte. Der sagte spontan: „Ja.“ – Schluss mit Premiumstrategie, weil sich Premium und Preisnachlass nicht vertragen. Warum hat er das gemacht? Die Antwort: Weil ihm finanziell das Wasser bis zum Hals stand und er Angst hatte, den Auftrag zu verlieren.

So weit, so gut. Aber dasselbe gilt auch für die Mitarbeiter. Letztlich ist es egal, ob der Unternehmer selbst verkauft und Angst hat oder ob dies ein angestellter Verkäufer macht. Damit kommen wir zur logischen Konsequenz, dass ich mich als Unternehmer um die Emotionen meiner Mitarbeiter kümmern muss, wenn ich will, dass meine Strategie auch verwirklicht wird.

Eimer schleppen oder Pipeline bauen?

Mist, werden sich jetzt manche denken: Muss ich mich jetzt auch noch um die Befindlichkeiten meiner Mitarbeiter kümmern? Die sollen gefälligst arbeiten!

Grundsätzlich muss man erst mal unterscheiden zwischen Enten und Adlern LINK EINFÜGEN (vgl. dazu auch „Unternehmenskultur, Enten und Adler“. Um die Befindlichkeiten der Enten musst du dich nicht kümmern. Nach Möglichkeit sollten bei dir nur Adler arbeiten (und wenn du sie gut LINK EINFÜGEN („Warum die meisten Unternehmer die schlechtesten Mitarbeiter finden“) ausgewählt hast, solltest du bis zum Beweis des Gegenteils auch erst mal davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter Adler sind). Um deine Adler musst du dich aber kümmern!

Ab hier wird gemeinhin von Führung gesprochen. Darunter fallen dann regelmäßige Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Feedbacks etc. Das ist wichtig! Aber letztlich hat dieser Ansatz einen Nachteil: Kaum ist man damit fertig, kann man schon wieder von vorne beginnen. Führung ist in gewisser Weise wie Eimer schleppen. Und in den meisten Fällen haben diese Eimer noch dazu Löcher. Viele Unternehmer gehen von der Überlegung aus: Wenn ich meinen Mitarbeitern mitteile, wie etwas gemacht werden soll, also Abläufe und Methodik vermittle, dann klappt das schon. Und falls nicht, muss ich notfalls noch ein bisschen schulen und wenn’s dann immer noch nicht klappt, dann ist’s eben eine Ente und kein Adler. Das ist ein bisschen kurz gesprungen.

In meiner ersten Firma habe ich zu Beginn alles selbst gemacht. Unter anderem auch den Support der Software. Für mich war es selbstverständlich, dass ich jedes Problem eines Kunden löse. Definitiv jedes! Scheitern war absolut keine Option. Das ist ein Glaubenssatz (verbunden auch mit einem Selbstbild) und solange ein neuer Supportmitarbeiter nicht denselben Glaubenssatz hatte, konnte er trotz aller definierter Abläufe und Schulungen nicht dieselben Ergebnisse bringen. Zudem sah ich bei vielen Supportfällen neue Bedürfnisse des Kunden und oft, wenn wir darüber sprachen, belohnte mich der Kunde im Anschluss mit einem Zusatzauftrag. Solange der Supportmitarbeiter glaubt, dass seine Aufgabe rein reaktiv ist, wird er diese neuen Bedürfnisse überhaupt nicht sehen. Auch hier kann ich Checklisten schreiben und trainieren, so viel ich will, es wird nicht funktionieren.

Wir können also erst mal festhalten, dass es zur Erledigung bestimmter Aufgaben nicht nur Anweisungen und Trainings braucht, sondern auch die passenden Glaubenssätze und Selbstbilder. Diese sollten bekannt sein (und können beispielsweise durch ein Modeling bewusst gemacht werden; der meiner Meinung nach beste Anbieter dazu: Ralf Stumpf).

Dennoch: Eins-zu-eins-Führung ist Eimer schleppen. Stell dir mal folgende Frage: „Wie müsste Dein Unternehmen aussehen, damit alle von alleine das machen, was strategisch am besten ist? Damit Einzelführung nur noch in Randbereichen notwendig ist?“

Ich will die Grundidee mal verdeutlichen: Wir sind wieder beim Premium-Produkt. Der Verkäufer bekommt einen hohen Anteil Umsatzprovision und außerdem hat er gerade gebaut und ein paar Verpflichtungen. Welche Emotionen wird die Preisfrage des Interessenten nun beim Verkäufer auslösen? Freude? Eher nicht! Wahrscheinlicher ist Angst bis Panik: Wenn er diesen Kunden nicht bekommt, gibt’s weniger Provision und dann drücken die Verpflichtungen… Wie wahrscheinlich ist es, dass der Verkäufer mit diesen Emotionen souverän den Nutzen verkauft und das Risiko eingeht, eben vielleicht auch nichts zu verkaufen?

Hier kann ich mit Einzelführung praktisch nichts ausrichten. Der Verkäufer wird sämtliche Anweisungen immer irgendwie unterlaufen und sämtliche Trainings immer ignorieren. Genau genommen, habe ich in dieser Situation zwei Stellschrauben. Erstens, ich sorge dafür, dass alle meine Mitarbeiter mit Geld umgehen können und schicke sie auf entsprechende Seminare. Ist der private finanzielle Druck raus, kann sich der Verkäufer anders verhalten. Zweitens, ich schaffe die Umsatzprovision ab. Mit einer Umsatzprovision ist ein Verkauf zum Wohle des Kunden in der Regel nicht möglich. Beides sind Elemente, die über die Einzelführung hinausgehen. Es betrifft nämlich alle Mitarbeiter zugleich. Und insofern ist es ein Element der Kultur.

Eine gute Kultur reduziert also Führungsnotwendigkeiten auf ein absolutes Minimum, eine schlechte Kultur steigert sie, bis man jedem jeden Popel hinterhertragen muss.

Wenn die eins-zu-eins-Führungsarbeit Eimer schleppen ist, dann ist die Arbeit an der Unternehmenskultur wie der Bau einer Pipeline.

Entscheidend ist, zu verstehen, dass es keine richtige und keine falsche Kultur gibt. Ein Unternehmen hat eine Aufgabe und einen Zweck und muss diese im Rahmen einer bestimmten Umwelt erfüllen. Dafür ist beim einen Unternehmen die eine Kultur, beim anderen die andere Kultur besser geeignet. Mal ganz platt: Eine agile Projekt-Kultur macht in einer McDonalds-Niederlassung überhaupt keinen Sinn. Deswegen müssen Werte, Motive und Kulturelemente in jedem Unternehmen einzeln festgelegt werden.

(Virtuelle) Räume

Kultur ist insofern natürlich etwas schwierig zu fassen, weil der Begriff von vielen sehr wolkig genutzt wird. Deswegen statt langer theoretischer Auslassungen lieber ein paar Beispiele.

Die erste Frage ist die, wie ich durch die Gestaltung von Räumen (auch virtuellen im Netz) die Kunden-Mitarbeiter-Beziehung und die Mitarbeiter-Mitarbeiter-Beziehung auch emotional gestalten kann.

In den 50er Jahren war es in amerikanischen Imbissen üblich, dass die Küche separat und für den Kunden nicht einsichtig war. McDonalds arbeitete ganz bewusst mit offenen Küchen. Was passiert da wohl mit dem Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter? Nehmen wir mal den Fall, dass so eine Frikadelle aus Versehen auf den Boden fällt. Wird er die wieder aufheben und zwischen das Brötchen packen? Ich glaube nicht, dass die zuschauenden Kunden das gut fänden. Da muss ich nichts mehr schulen…

Steve Jobs plante einmal ein Gebäude für eines seiner Unternehmen. Das Gebäude sollte sternförmig sein und in der Mitte ein Atrium. Es sollte auch nur an einer Stelle eine Toilette geben. Was ändert sich an den Mitarbeiterbeziehungen im Vergleich zum klassischen Konzern-Hochhaus, in dem sich Aufstieg am Stockwerk erkennen lässt? Wie wird die Zusammenarbeit der Mitarbeiter im einen Gebäude und wie im anderen laufen? Da muss ich nicht mehr zu Kooperation auffordern…

Google lässt jedem Mitarbeiter einen Freiraum, in dem er an eigenen Projekten arbeiten kann. Vergleich das mal mit Unternehmen, in denen immer zu viel zu tun ist und die Mitarbeiter zu Innovationen aufgefordert werden?

Oder Kundenbeschwerden: Wo ist der Eingangs-Kanal? In meinem ersten Unternehmen war ich das häufig. Und manchmal gab ich die Kritik weiter, manchmal verteidigte ich meine Mitarbeiter gegenüber dem Kunden. Beides wirkte auf Außenstehende eher zufällig. Das Fatalste aber: Die Mitarbeiter glaubten, für mich zu arbeiten und nicht für den Kunden. Sämtliche Beschwörungen, dass der Kunde unser Gehalt bezahlt, funktionieren dann nicht mehr. Der einzige Weg: direkter, ungefilterter Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeiter.

Oder die Nutzung von Callcentern. Wenn das Ziel ist, eine enge emotionale Beziehung zum Kunden aufzubauen (und das muss das Ziel sein), dann verbietet sich der Einsatz von Callcentern von alleine (außer bei kleinen Büros, die hin und wieder unbesetzt sind, damit überhaupt jemand da ist…). Der Einsatz von Callcentern sendet folgende Botschaft an den Kunden: Du störst! Und er sendet folgende Botschaft an den Mitarbeiter: Der Kunde stört! Isoliere ich den Kunden vom Mitarbeiter, dann werden sämtliche Aufforderungen zum kundenorientierten Handeln verhallen: Wer einmal ein Problem mit einem Telekommunikationsanbieter hatte, weiß, wovon ich rede (manches davon wäre nicht einmal Kafka eingefallen…)

Oder die Verwendung von Email oder Telefon. In meiner ersten Firma machten wir alles per Email. Das hatte den Vorteil, dass man den Kunden später immer festnageln konnte, wenn ein Projekt schief ging. Die Message dahinter: Wir vertrauen uns nicht und sammeln schon mal alle Fakten… Dass nebenbei daraus ganze Email-Schlachten entstehen, die der emotionalen Beziehung zwischen Kunden und Mitarbeiter enormen Schaden zufügen können, sei nur am Rande erwähnt. Und da laufen dann sämtliche Führungsaufforderungen, doch ein nettes und intensives Verhältnis zum Kunden zu haben, ins Leere.

Oder wenn du Support machst, ist es sicher preiswerter, dies über elektronische Medien zu machen. Aber was ändert sich an Kundenbeziehungen, wenn du diesen Support (wo es sich irgendwie rechnet) vor Ort machen lässt? Mit ziemlicher Sicherheit wird der Mitarbeiter sehr viel genauer mitbekommen, was der Kunde wirklich will und vielleicht gehen sie sogar noch gemeinsam essen.

Ganz allgemein also: Wie gestaltest du die (virtuellen) Begegnungsräume zwischen Kunden und Mitarbeitern? Kluge Antworten reduzieren locker ein Drittel bis die Hälfte des eins-zu-eins-Führungsaufwands samt Schulungen und allem Drumherum.

Regeln

Natürlich müssen einige Dinge im Unternehmen geregelt werden. Aber was passiert bei Mitarbeitern, die mit einer Flut an Checklisten und Regeln überzogen werden? Konzentrieren sich diese auf die Kunden? Oder auf die Checklisten? Und lösen sie das Problem der Kunden oder sorgen sie dafür, dass ihnen kein Regelverstoß nachgewiesen werden kann? Regeln sind nötig, aber Regeln brauchen Grenzen LINK EINFÜGEN (vgl. dazu auch „Lass die Katzen frei!“).

Entscheidend ist, bei allen Regeln zu hinterfragen, zu welchen Emotionen und damit zu welchen Handlungen diese führen. Oftmals genau zu dem Gegenteiligen dessen, was beabsichtigt wurde. Auch Konfuzius erkannte schon: „Je mehr Regeln und Gesetze es gibt, desto mehr Diebe und Verbrecher gibt es.“ Auch dafür Beispiele.

In manchen Unternehmen ist genau geregelt, wie mit Kundenbeschwerden umzugehen ist. Nun gibt es einen Teil standardisierbarer Beschwerden, die im Produkt liegen. Da sollte dann eher das Produkt optimiert werden als Regeln für den Umgang mit Beschwerden niederzuschreiben. Interessanter sind die nicht standardisierbaren Beschwerden. Sobald ich Regeln für den Umgang mit diesen Beschwerden erlasse, schränke ich die Kreativität meiner Mitarbeiter ein. Letztlich ist hier ein Ermessensspielraum viel wichtiger: „Bis zum Betrag X kann der Mitarbeiter alles Notwendige selbst veranlassen!“ Oder noch weitergehend, manche Kunden passen einfach nicht zum Unternehmen und zur Strategie des Unternehmens: Darf der Mitarbeiter solche Kunden im Zweifelsfall auch kündigen?

Das kann den einen oder anderen Mitarbeiter am Anfang überfordern, aber letztlich wird auf diese Art und Weise ein viel größerer Teil der Kundenbeschwerden in einer für den Kunden wirklich guten Weise gelöst als durch klare Vorschriften.

Weitere Regeln sind zum Beispiel alle Belohnungen und Bestrafungen. Eine Belohnung nannte ich oben schon: Umsatzprovision führt nie zu einer Nutzenorientierung. Warum nicht Kundenbegeisterungsprovision oder Kundenweiterempfehlungsprovision? Im Einzelhandel bewertet z.B. ein Mystery-Shopper seine Einkaufserfahrung und abhängig davon wird ein bestimmter Anteil des Gewinns als Provision ausgeschüttet. Dasselbe bei Software-Projekten: Der Kunde bewertet hinterher mit Schulnote 1 bis 6 und abhängig davon erhalten alle, die an diesem Projekt beteiligt waren (vom Verkäufer bis hin zum Supporter) einen Anteil des Gewinns als Provision.

Durch solche Regeln und Messgrößen erreiche ich automatisch eine Kundenorientierung, ohne dass ich noch darauf hinweisen müsste. Deshalb ist das der Bau einer Pipeline und das spart mir einen Großteil des Eimer-Schleppens in Einzelgesprächen: Sei doch bitte kundenorientierter!

Storytelling

In jedem Unternehmen werden Geschichten erzählt. Die Geschichte von einem ätzenden Kunden, dem es der Chef mal gezeigt hat. Oder die Geschichte, wie man sich effektiv vor Arbeit drücken kann. Oder die Geschichte von einem besonders nervenden Kunden. Diese Geschichten sind wie Viren und in ihrer Summe machen sie einen wesentlichen Teil der Kultur aus.

Genau genommen kann jeder Externe den Zustand eines Unternehmens erkennen, wenn er mal 10 Minuten in der Kaffeeküche lauscht, welche Geschichten dort erzählt werden. Fatalerweise erzählen Unternehmer oft selbst dieselben Geschichten. Will ich die Kultur zum Positiven verändern, dann muss ich ganz gezielt positive Geschichten sammeln und streuen. Das ist nichts, was innerhalb von wenigen Tagen oder Wochen wirken würde, aber stell dir mal vor, du hast dies so weit geändert, dass ein neuer Mitarbeiter zuallererst eine positive Geschichte über einen Kunden hört. Was wäre dann?

Wichtig ist: Aktives Storytelling ist so ziemlich der einzige Weg, wirklich dauerhaft Glaubenssätze und Selbstbilder zu ändern. Und deshalb ist Storytelling wirklich die Schlüsselkompetenz schlechthin für jeden Unternehmer.

Engpässe

Letztlich ist der Bereich der Kultur ein ziemlich umfangreiches Arbeitsfeld. Und in den meisten Unternehmen könnte man an allen Stellen zugleich ansetzen. Dann passiert aber dasselbe wie immer, wenn man zu viele Dinge auf einmal macht: Gar nichts!

Meist sind die negativen Emotionen nicht im Unternehmen gleich verteilt. Es gibt eine Quelle. Das kann z.B. der Support-Mitarbeiter sein, der die ganzen Kundenbeschwerden abbekommt (oder das Rechnungswesen, das auch immer nur direkten Kontakt mit dem Kunden hat, wenn etwas nicht funktioniert). Und von dort aus bahnen sich dann die negativen Geschichten und Emotionen ihren Weg.

Was wäre, wenn du an dieser Quelle eine Lösung findest, indem du einen anderen Raum schaffst, indem du andere Regeln schaffst, indem du mit Storytelling andere Glaubenssätze und Selbstbilder anbietest? Was wäre, wenn auf einmal derselbe Support-Mitarbeiter davon schwärmt, wie er den Freiraum hatte, wirklich ein Kundenproblem zu lösen und er beginnt, begeisterte Feedback-Mails von Kunden im Unternehmen herumzuschicken?

Dann kannst du dir einen großen Teil des Führungs-Hamsterrads (des Eimer-Schleppens) einfach sparen und dich auf den wirklich wesentlichen und wichtigen Teil davon konzentrieren!

Mehr dazu auch im Führungs-Special.