Am Anfang, als das eigene Unternehmen neu gegründet wurde, war für die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer alles neu und spannend. Man lernte neue Menschen kennen, neue Arten des Umgangs miteinander und man eignete sich oft in atemberaubender Geschwindigkeit neues Wissen an. Welche Unternehmerin und welcher Unternehmer kannte das nicht? Deswegen ist Unternehmersein der ultimative Lern- und Selbstentwicklungsberuf, an den kein anderer heranreicht.

Auch wenn diese Zeit bei vielen von Unsicherheiten geprägt ist, so überwiegt doch ganz klar die Neugier, der Reiz des Neuen – bei denen, wo das nicht so war, ist das Unternehmersein meist nur ein Intermezzo gewesen und bereits beendet. Bei denen, die weitermachen, kommen dann erste Erfolge und diese lassen das Selbstbewusstsein wachsen. Sie geben im Extremfall ein Gefühl der Unbesiegbarkeit. Das Unternehmen wächst und das Leben ist schön. Mal abgesehen von viel zu viel Arbeit, Verlust von alten Freunden, der fehlenden Zeit für Sport usw. Aber das ist zu dieser Zeit sekundär.

Bei manchen Unternehmern hält diese Phase sehr kurz, bei anderen länger. Für die Letzteren gilt leider der Satz von Klaus Kobjoll: „Wenn der liebe Gott einen Unternehmer richtig strafen will, dann schickt er ihm 7 Jahre Erfolg.“ Denn irgendwann und irgendwie – oft aus heiterem Himmel, kippt das Ganze. Und es kommen 7 Jahre Misserfolg. OK, sooo lange muss es nun nicht zwingend dauern, aber die Probleme kommen unweigerlich. Und zwar auch dann, wenn der Unternehmer sich ständig weiter bildet, sich mit seinen Zielen beschäftigt, Ahnung von Strategie hat usw. Sie kommen dann vielleicht später und vermutlich ist er besser drauf vorbereitet, aber sie kommen unweigerlich.

Die Ursachen

Wie kommt das? Ich denke, es gibt drei wichtige Ursachen:

Fehlende Nachhaltigkeit

Fehlende Nachhaltigkeit ergibt sich durch eine falsche Fragestellung: Die Fragestellung lautet „Was bringt heute Erfolg?“ statt „Was steigert den Erfolg in 5 Jahren?“ Die Konsequenz daraus ist, dass an allen Stellen falsche Entscheidungen getroffen werden:

• Es wird mehr gearbeitet als der Körper verkraften kann
• Es wird mehr Geld „investiert“ als das Unternehmen erwirtschaftet
• Soziale Beziehungen werden auf Kosten des schnellen Erfolgs übermäßig belastet oder ganz gekappt.
• Mitarbeiter werden nicht weitergebildet
• Usw.

Jim Collins erzählt hier die Geschichte von Scott und Amundsen bei ihrem Rennen zum Südpol. Scott setzte auf modernste Technik wie Motorschlitten und auf starke Tiere wie Ponys. Er machte sich mit 17 Gefährten auf den Weg und hatte für diese 17 Menschen 1 Tonne Proviant. Leider funktionierten die Motorschlitten in der Kälte nicht. Und die Ponys schwitzten unter dem Fell und der Schweiß fror am Pony fest. Das fanden die Ponys nicht so gut und starben. Das Ergebnis: die 17 Männer zogen ihre Schlitten selbst. An guten Tagen machten sie 50km und waren abends völlig ausgepowert, bei schlechtem Wetter verkrochen sie sich in ihre Zelte und haderten mit dem Schicksal. Und als sie schließlich am Südpol ankamen, war Amundsen schon da. Auf dem Rückweg verfehlten sie eines ihrer Lager und folgten ihren Ponys in die ewigen Jagdgründe.

Amundsen hingegen wollte eigentlich zum Nordpol und bereitete sich intensiv darauf vor. Er lebte einige Monate mit den Eskimos und lernte Huskies zu führen. Er aß rohes Delphinfleisch, um zu sehen, wie der menschliche Körper damit umgeht. Er machte eine Fahrradtour vom Nordkap nach Gibraltar, um sich zu stärken. Dummerweise war während der Vorbereitung schon eine andere Expedition beim Nordpol angekommen und so entschied er sich um, als erster den Südpol zu erreichen.

Seine Gruppe war zu fünft und sie hatten mit 3 Tonnen Proviant viel mehr Verpflegung als Scott. Auch hatte er Huskies, die unter dem Fell nicht schwitzen und die Kälte vertragen. Er legte Zwischenlager an und da ihm klar war, dass er vielleicht ein Lager verfehlen könnte, ließ er im Umkreis von 5 Kilometern schwarze Fahnen um das Lager aufstellen. Das kostete natürlich viel mehr Zeit als bei Scott. Aber dafür lief er jeden Tag 20-30 Kilometer: bei gutem wie bei schlechtem Wetter. Die Konsequenz: Bei gutem Wetter verausgabte er sich nicht, bei schlechtem Wetter haderte er nicht. Und, er hatte zu jeder Situation ausreichend Energiereserven.

Der Rest ist Geschichte: Amundsen war der erste am Südpol und er kehrte lebend zurück. Amundsen führte seine Expedition „nachhaltig“, der Haudegen Scott mit Geschwindigkeit und Gewalt. Genauso geht es jeden Tag Unternehmern: die einen setzen alle Mittel ein und befinden sich permanent am Limit und die anderen bereiten sich vor, arbeiten gründlich und halten Maß. Das heißt nicht, dass die Amundsen-Unternehmer nicht auch spontane Entscheidungen treffen und in der Lage wären, vom Nordpol zum Südpol zu switchen. Der Unterschied ist lediglich: Sie haben immer die Ressourcen dafür!

Und, das ist hier interessant: Wenn man als Unternehmer weiß, dass man immer die Ressourcen hat, dann ist es leicht, sich die Unbekümmertheit und Freude zu erhalten. Wenn man permanent am Limit fährt, ist es hingegen verflucht schwer.

Was heißt das für die Praxis? Klar, lernen! Aber weniger klar: Für viele Bereiche nicht nur Mindestziele, sondern auch Obergrenzen festlegen. Viele Unternehmen haben ein Wachstumsziel von z.B. 10%. Aber nur die wenigsten sagen: Wir wollen auch nicht mehr als 30% wachsen, da uns mehr an die Limits unseres Unternehmens führen würde.

Was würde das bei dir im Unternehmen ändern, wenn du dir eine Obergrenze setzen würdest? Was bei deinem Lebensgefühl? Wie kannst du deine Ressourcen nachhaltig entwickeln? Wie die Ressourcen deines Unternehmens?

Subjektiver Kontrollbereich

Erinnere dich nochmal an deine Gründung. Zum Beispiel warst du vorher angestellter Programmierer mit einem Jahresgehalt von 60TEUR. Du hattest davon im Lauf der Zeit z.B. 25 TEUR gespart. Dein erster Auftrag, den du bekamst, hatte ein Volumen von 3.000 und der nächste von 10.000 Euro. Das war für Dich überschaubar und so konntest du dich voll und ganz aufs Programmieren konzentrieren.

Einige Zeit später bekamst du einen Auftrag über 50TEUR, aber auch das erschien dir – Du warst ja mittlerweile in deiner Persönlichkeit gewachsen, beherrschbar. Mittlerweile war dein Vermögen schon auf 50TEUR angewachsen. Dann stelltest du nach und nach 5 Mitarbeiter ein und hattest plötzlich monatliche Kosten von 30TEUR. In dieser Situation bricht nun völlig überraschend ein sicher geglaubter Auftrag weg und dir wird mit einem Mal klar, dass du keine zwei Monate mehr überlebst, wenn dir nicht ganz schnell was einfällt. Unbekümmertheit und Freude? Das war gestern!

Plötzlich ändert sich dein Fokus: Weg davon, für den Kunden die beste Software zu erstellen und dazu die besten Technologien zu verwenden hin zu der Frage: „Wie, verdammt nochmal, bezahle ich meine Leute im nächsten Monat?“ In der Regel verschärft sich das und nach einigen Monaten lautet die Frage: „Wie verdammt nochmal bezahle ich meine Leute diesen Monat?“

Die „Sachzwänge“ nehmen in dieser Situation immer stärker zu. Und bald hängen sie voneinander ab. „Ich muss den Mitarbeiter kündigen, da ich ihn nicht bezahlen kann. Aber wenn ich ihn kündige, dann kann ich das Projekt nicht annehmen, das ich gerade akquiriere. Oder ich müsste es selbst machen, aber dann kann ich keine weiteren Projekte akquirieren…“ Je stärker diese „Sachzwänge“ voneinander abhängen, desto stärker wird das Gefühl der Ohnmacht. Irgendwann glaubt man überhaupt nicht mehr, dass Unternehmersein und Unbekümmertheit und Freude sich überhaupt vertragen.

Aber dennoch: es sind nie die Sachzwänge! Stell dir einfach mal vor, Mark Zuckerberg oder Bill Gates wären in derselben Situation wie du. Würden sie genauso handeln? Die Antwort ist: nein! Sie würden z.B. solange einen Investor zutexten, bis dieser quiekt und dem Unternehmen Mittel bereitstellt. Oder sie würden zuerst irgendwas verkaufen, was sie noch gar nicht haben und dann die Ressourcen dafür holen. Oder…

Das Problem sind nicht die Sachzwänge, sondern das Problem ist, dass du aus deinem subjektiven Kontrollbereich heraus geraten bist. Mit deinen bisherigen Fähigkeiten ist das, was du machst, zu groß für dich. Und je länger du auf dieselbe Weise, mit der es bei den ersten beiden Mitarbeitern ging, weiter machst, desto schlimmer wird es.

Um hier wieder zur Unbekümmertheit und Freude zu kommen, sind zwei Dinge nötig: Zum einen brauchst du neue Fähigkeiten. Und am besten erlernst du diese von Vorbildern, also solchen Menschen, die genau den Weg, den du vor dir hast, schon erfolgreich gegangen sind.

Zum anderen, und das ist schwieriger: Der Auslöser für deine „Sachzwang“-Orientierung war ein Fokuswechsel weg vom Produkt, vom Kunden oder von deiner Vision – ausgelöst durch deine Angst, die neuen Größenordnungen nicht mehr beherrschen zu können. Und egal, was auch immer du lernst: es ist möglich, dass es schief geht. Das passiert den Besten, immer wieder, auch dann wenn sie schon richtig gut sind. D.h. du kannst nicht einfach hergehen und dir vormachen: Wenn ich genug lerne, dann klappt schon alles. Das wäre sich selbst in die Tasche zu lügen.

Nein, der andere Punkt bedeutet, durch das schwarze Loch deiner Angst hindurch zu gehen. Es bedeutet, die Konsequenzen des möglichen Scheiterns anzunehmen und sich emotional damit auszusöhnen, dass es schief gehen könnte. Habe ich mich mit dieser Angst ausgesöhnt, kann ich wieder klar denken und die passende Lösung finden. Dabei handelt es sich nebenbei nicht nur um finanzielle Ängste, sondern auch um soziale. Solange du diese Angst nicht angenommen hast, ist es völlig egal, was du gelernt hast. Sie wird zurückkommen und Dich wieder ins Sachzwang-Hamsterrad treiben.

Ach ja: Wer glaubt, dass er da nur einmal durch muss, hat sich geschnitten. Habe ich diese Stufe gemeistert, wiederholt sich das an der nächsten Grenze des subjektiven Kontrollbereichs. Die Dimensionen und die Qualitäten wachsen immer weiter an. Die Frage für Dich: Was könnte schlimmstenfalls passieren? Und dieses Ergebnis dann emotional als mögliches Ergebnis anzunehmen.

Der wirkliche Antreiber

Gehen wir nochmal zum obigen Beispiel von Scott und Amundsen zurück. Die entscheidende Frage ist: Warum hat sich Scott so verhalten? Er hatte doch auch schon an vorhergehenden Expeditionen mitgemacht. Gewisse Erfahrungen hatte er doch auch. Und er war nicht dumm. Neuere Bücher beschreiben seine charakterlichen Schwächen als „Unnahbarkeit, Egozentrik, Sentimentalität, Starrsinn und Ignoranz“. Aber immerhin hat er es damit zum Leiter der Expedition gebracht. Was also trieb ihn an? Vermutlich werden wir es nie herausfinden. Wichtig ist, dass das, was ihn antrieb, ihn in dieser Situation dazu brachte, nicht auf alle seine Fähigkeiten zugreifen zu können und einige extrem dumme Entscheidungen zu treffen.

Aber entscheidender als die Frage, was Scott antrieb, ist: Was treibt Dich an? Es gibt Unternehmer, deren größtes Bedürfnis die eigene Bedeutsamkeit ist. Dieses Bedürfnis hat zwar jeder auf die eine oder andere Weise, aber bei manchen ist es stärker und bei anderen weniger stark. Zudem haben unterschiedliche Menschen unterschiedliche innere Regeln, wann sie sich bedeutsam fühlen dürfen. Dem einen reicht ein Dankesbrief eines Kunden, der nächste braucht die Million auf dem Konto und ein weiterer braucht sein eigenes Denkmal zu Lebzeiten.

Andere sind – was bei Unternehmern erst mal merkwürdig ist – sehr stark an ihrem Bedürfnis nach Sicherheit ausgerichtet. Aber wenn die Regel lautet: „Ich kann mich erst sicher fühlen, wenn ich Marktführer bin“ oder „Ich kann mich erst sicher fühlen, wenn ich x Euro auf dem Konto habe“, dann wird das verständlicher.

Nehmen wir als Beispiel einen Unternehmer mit dem Bedürfnis nach Bedeutsamkeit und seine Regel ist, dass er sich erst dann wirklich bedeutsam fühlen kann, wenn er in die Geschichtsbücher eingeht. Dieser Unternehmer ist nicht in der Lage, ein Unternehmen mit einem kontinuierlichen Wachstum aufzubauen. Dieser Unternehmer braucht Quantensprünge wie die Luft zum Atmen. Dieser Unternehmer endet als Steve Jobs, Donald Trump oder als erfrorener Scott in der Eiswüste.

Was auch immer der Antreiber ist: Ab einer gewissen Stärke und in Verbindung mit bestimmten Regeln führt er immer wieder dazu, dass der Unternehmer Dinge tut, die er bei klarem Verstand nicht tun würde. Im besten Fall gelingt ihm das zwar, was er macht. Aber weder die Tätigkeit noch das Ergebnis bereiten ihm wirklich Freude. Meist steckt hinter dem Antreiber nämlich noch etwas anderes und dieses Bedürfnis wurde eben gerade nicht befriedigt.

Zum Beispiel kann hinter dem Bedürfnis nach Sicherheit eigentlich ein Wunsch nach menschlicher Zuwendung verborgen sein. Ist nun die Sicherheit beispielsweise mit der Marktführerschaft verknüpft, wird sich das Erreichen dieser Marktführerschaft hohl und leer anfühlen: Man erreicht damit ja gerade nicht die gewünschte Zuwendung.

Und die Konsequenz wird sein, dass man sich eine neue Regel schafft, z.B. nun Weltmarktführer zu werden und sich noch mehr rein hängt als zuvor. Das Ergebnis: alle anderen Lebensbereiche – vor allem auch die, wo er wirklich die Zuwendung bekommen könnte – werden vernachlässigt, um die Weltmarktführerschaft anzustreben. Und damit verschwindet auch der letzte Rest der Freude und Unbekümmertheit.

Versteh mich nicht falsch! Die Weltmarktführerschaft ist ein gutes Ziel, wenn sie aus dem für Dich richtigen Motiv erfolgt. Dann kannst du sie konsequent und mit Freude über Jahrzehnte erkämpfen. Ist das Motiv das falsche, wirst du vielleicht die Weltmarktführerschaft erreichen (unwahrscheinlich), aber ganz sicher nicht die Bedürfnisse befriedigen, um die es dir geht.

Wichtig ist: es gibt hier generell kein Richtig und kein Falsch. Selbst ein „falsches“ Motiv kann einen eine Zeitlang in eine nach gängigen Kriterien als erfolgreich bezeichnete Richtung treiben.

Der Schlüssel hier ist immer wieder, sich mit seinem Motiv zu beschäftigen und sich so immer besser kennen zu lernen. Es gibt aber noch zwei prophylaktische Maßnahmen: Erstens, frage Dich regelmäßig (alle 1-4 Wochen), wie viel Energie du in die unterschiedlichen Lebensbereiche steckst. Bekommt ein Lebensbereich dauerhaft (länger als 1-3 Jahre) mehr als 50-70% deiner Energie, dann solltest du dich mit deinem Motiv dahinter auseinander setzen. Besser ist, dies schon nach 3 Monaten zu hinterfragen.

Zweitens, überprüfe regelmäßig (3 mal pro Tag!), welche Empfindungen du gegenüber deiner aktuellen Tätigkeit hast. Fühlst du Freude? Oder Zwang? Und wenn Letzteres, was für ein Motiv treibt Dich in dieses Zwangsgefühl und was könntest du ändern?

Selbstführung

Wir sehen also bei allen drei Gründen, der Nachhaltigkeit, dem subjektiven Kontrollbereich und dem wirklichen Antreiber, dass die Ursache für den Verlust der Freude und Unbekümmertheit nicht im Außen, sondern im Innen zu finden ist. Das ist manchmal im ersten Moment schmerzhaft, im zweiten aber auch geil: Das lässt sich nämlich viel leichter ändern.

Der Schlüssel hierfür sind Selbstführungs-Fähigkeiten wie die Reflektion der grundlegenden Fragen, die Reflektion des eigenen Antreibers und das Akzeptieren und Überwinden von Angst hinter dem eigenen Kontrollbereich. Selbstführung ist so gesehen viel mehr als nur Pläne zu machen und diszipliniert zu sein, wie es oft verstanden wird.